2015年的11月，在美团与大众点评合并一个月后，美团内部流传出了一张照片。在一个内部活动上，大众点评创始人张涛情绪失控，与同事抱头痛哭。

张涛的眼泪，是那个时代的缩影。快的、优步中国、赶集网、去哪儿、土豆网……都成为时代的NPC。

现在看看当初，张涛流泪是有道理的，被合并的APP都已淡出舞台，唯独大众点评，依然是很多人手机里的必备APP。

张涛对于大众点评的经营并没有失误，只不过竞争对手是王兴。在那个筋疲力尽的阶段，只有王兴还能继续烧钱。

在大众点评之后，美团将战火从外卖烧到社区团购，又继续烧到网约车、OTA。

如今，美团又掀起了新一轮战争。

闪电仓的新战场

2024美团即时零售产业大会上，美团宣布到2027年，闪电仓将超过10万个。

何为闪电仓？结合美团对外披露信息，这是前置仓的一个变种。不同之处归结起来是基本只做线上，“面积小，SKU多、专做外卖、有专人或机器人等保证24小时运营。”

模式并非自营，而是与商家合作。商家选址，美团提供“精准选址，运营指导，爬坡资源，牵牛花系统，专属配送解决方案”。

目前美团闪电仓数量为3万个，也就是说，美团要在接下来3年左右，每年建超过2万个闪电仓。这是个巨大的任务指标。

闪电仓暗示着，美团的新战争已经打响。京东旗下的生鲜业务“七鲜”在北京开出首个前置仓，再加上仍然在赛道里的玩家山姆、盒马等，“冬眠”的前置仓又苏醒过来。

美团的特点在于，并不强制商家的供货来源，与商家是一种弱绑定关系。只要商家踊跃参与，就有可能形成快速扩散。

因此，问题的关键就是吸引“吃螃蟹”的商家，并让他们真正感受到利益。

不过，美团提供的案例并不多，知名品牌案例是名创优品和屈臣氏，其中，美团给出的屈臣氏数据是“仓单产提升1.4倍”。小商家案例则是“某县城，月利润可达到7位数”。

这不是很有说服力的案例，毕竟只有个别案例，并没有宏观数据展现闪电仓的巨大价值。所以，接下来的关键点还是如何吸引商家，也就是如何让利，能够给商家带来哪些好处。

这是现如今美团帝国正在修补的问题。

既没对手，又十面埋伏

如果说美团打败饿了么是农村包围城市的胜利，那么小红书等社交平台正在走的是“商家包围平台”模式。

网红探店、直播带货、店主直播，这些匹配团购优惠，在无形中形成转化。本地生活的蛋糕，被一个个自主直播的商家、探店的网红切割。

美团对于商家的约束力是薛定谔式的，美团也许能强迫店主给到独家优惠，但无法禁止商家为自己多开辟出一条赚钱的路。

商家无法拒绝更具诱惑力的流量入口。

美团向上，商家向下

现阶段，商家普遍过得很难。

北京统计局数据显示，北京限额以上（即年主营业务收入200万及以上）餐饮企业利润同比暴跌88.8%；上海统计局数据显示，限额以上住宿和餐饮业企业（即年主营业务收入大于等于200万元）营业利润为-7.7亿元。

然而，今年上半年，美团的营收达到1555亿，同比大幅增长22.9%；净利润高达167.2亿，同比大涨107.8%，创下了上市以来最好的利润表现。

在商家普遍面临挣扎的时候，平台却过得非常好。

营收构成很能说明问题。今年上半年，配送收入441亿，同比增长了18%；佣金收入435亿，同比增长24%。过去几年，美团的佣金收入增速整体远超配送收入。一路从2020年的相差百亿，缩小到上半年的几乎持平。今年全年，佣金收入有望超越配送收入，成为美团的第一大营收来源。

佣金的主要构成是核心本地商业，新业务的佣金收入体量还很小，一年大约20亿左右。

基本可以得出这样的结论，虽然住宿、餐饮商家向下走，整体缴纳的佣金规模却在向上走。商家苦，但为了换来更多可能的收入，也不得不给平台打工。

这个逻辑成立的前提是，商家依赖平台流量。这是美团约束力的来源，通过流量和单量绑定商家，如果平台流量或者订单量下滑，那么对商家的约束就降低，从而负面效应叠加。

流量和单量就是用户消费。

整合、协同、效率

今年，美团掀起了四次重大的组织架构调整。

2月，美团对到家事业群、到店事业群、美团平台、基础研发等进行整合，这是这一年组织管理调整的开始。

3月，美团对关键岗位进行了调整，美团副总裁魏巍被任命为到店餐饮事业部负责人，外卖履约平台迎来新任负责人章若愚，外卖事业部负责人则由薛冰担任。

4月，美团进一步精简化组织架构，将此前整合的美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台合并为“核心本地商业”。

8月，美团继续简化架构，美团SaaS、骑行、充电宝等业务合并成为“软硬件服务”，由张川负责；快驴、小象、优选等业务合并成为“食杂零售”，由郭万怀负责；境外业务正式更名为Keeta，由仇广宇负责。

组织架构调整的核心逻辑是“整合、协同、效率”。

“我们在组织架构调整方面有明确的方向，已经开始加强各业务的协同效应。”王兴表示。

最集中的体现当属今年7月推出的“神会员”。覆盖外卖服务、美食团购、酒店住宿、休闲玩乐、变美健康、家庭健康等吃喝玩乐多个大类，大半个美团业务线被囊括进去。

这个逻辑与88vip会员有相通之处，当其他平台在给会员做加法时，他们选择给会员做减法。消费者用一个会员，享受更多多个业务条线的会员待遇。

这个逻辑客观上增加了客单价，把低频会员消费囊括进来，通过高频消费为其他业务带来流量和订单。

神会员效果显著，截至7月4日，报名参加“神会员”的商家数量已超500万家，覆盖了休闲玩乐、美食团购等13项吃喝玩乐消费场景。

回到闪电仓的话题，对于商家，美团并不会给予“XX亿现金补贴”，而是业务协同带来的流量和单量的价值。美团提到，能提供的就是“每日神价、神券、商品魔方、智慧分销、精准营销等平台支持资源。”

美团并不怕烧钱，但是现阶段美团已经不想烧钱。

2019年到2023年，美团的新业务亏掉了1045亿。一直到今年，包括即时零售在内的新业务还在亏损。加上今年上半年的40.7亿，已经亏掉了1086亿。

在年报中，美团关于新业务，明确提到要减少补贴。

“2024年，我们将进行战略调整，改善商业模式，目标是大幅减少经营亏损。……未来，计划提升商品加价率并降低补贴，更加关注用户自然留存率的长期增长。”

不烧钱还要维持竞争力，靠的只能是给消费者带来的价值。

烧钱的另一种形式

美团的价值立足点是消费者的生活起居都需要这个APP。

美团没有严格意义上的竞争对手。在外卖业务上是饿了么，在出行上是滴滴、哈啰、高德，在OTA上是携程、同程，在即时零售上是京东、阿里、山姆等等。

正如我们之前文章所写，美团在多条赛道上都是数一数二的位置。用户也许不像微信那般高频使用美团，但是在需要时，总会不经意间打开，这是美团的价值。

美团的短板在于，消费者不会做长时间停留，但优点在于，消费者只要打开美团的APP矩阵，多半都是要消费的。这种流量转化链路简单直接，比内容平台转化率更高。

当然，这个优势能够保留，需要的则是美团持续不断地优化消费体验。

美团能够打赢这么多仗，很大程度上靠的不是商业模式创新，而是效率革命。以外卖为例，2020年，《外卖骑手，困在系统里》的文章刷爆网络。今年年初，外卖骑手送餐，被平台“规划”逆行送餐路线又引发热议。美团外卖从落后于饿了么，到全面领先，靠得就是不断压缩的送餐时长，从而带来的体验优化。

同样一个服务，美团能用更低成本、更快速度实现，这就是美团的秘诀。

闪电仓也需要效率来支持。

对于闪电仓，美团表示：

“相比同样面积的店和仓，闪电仓在房租成本、陈列SKU数、营业时长、坪效、月销售额、利润率等更具优势。”

希望以“繁星计划”，助力实体零售商家和相关从业者共享这一“10万个仓、2000亿元”的即时零售市场新机遇。

美团画的饼，需要效率来圆。

在9月的内部信中，王兴提到，

“在美团平台获得收入的骑手约745万人，获报酬超过800亿……美团连接了数万合作商、数百万骑手、近千万商家以及亿万消费者。重任在肩，砥砺前行。”

挖掘这745万人的生产力，使其带来的服务，留住亿万消费者，进而连接合作商、商家，这是美团做成任何新模式的基本盘。

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