只是，当下的酒店行业已经进入成熟期，市场竞争充分且格局稳定，“迟到”的国资酒管想要取得一席之地绝非易事。尤其是倘若妄图复制头部酒店巨头的成功之路，更是难上加难。

回首头部酒店集团的崛起之路，一个重要的大前提就是在其发展初期中国酒店市场尚处于起步阶段，拥有广阔的市场空间。例如，1997年开业的锦江之星首家门店上海锦江乐园店，被誉为中国经济型酒店的鼻祖。开业仅3个月，其入住率便达到90%，而当时星级酒店入住率不及45%。

反观当下，很多“迟到”的国资酒管纷纷将中高端视为切入点，但一方面现有酒管公司早已开启布局，整个市场已是一片红海；另一方面我国社会结构在很长一段时间内依然是金字塔型，这与菱形结构的欧美发达国家具有显著不同，中高端市场规模是否如想象般广阔，值得商榷。

而且，过去酒店投资人所赚取的超额利润本质上来自于租金的“看涨期权”，但当下随着物业资产价格的下行，酒店项目能否取得合理的投资回报，更多依赖于酒管公司的品牌价值、运营效率以及供应链能力等，而这恰恰是新品牌的短板。

一个细节是，虽然自2023年以来酒店规模大幅增长，但头部酒店集团的市场份额却显著提升。根据西部证券研报数据显示，锦江、华住、首旅的合计市占率由2019年末的9.6%的提升至2023年末的14.8%。也就是说，新入局者并未威胁到老玩家的地位。

除此以外，头部酒店集团的品牌矩阵是在发展过程中不断完善的，并非“一蹴而就”，而且很大程度上依赖收并购。例如锦江酒店先后收购卢浮、铂涛以及维也纳等，实现了对于高端、中高端、中端市场的全覆盖。

站在商业的视角上，并购一个已经得到消费者认可的成熟品牌，即使付出一定的溢价，投资风险也要比内部孵化要小得多。而很多“迟到”的国资酒管，在成立伊始就推出了涵盖中高端、中端以及经济型的品牌矩阵。在品牌尚处培育期的情况下，能否成功本就是未知数。盲目的追求“大而全”，更会造成企业资源的分散，继而导致经营效率的低下。

因此，对于“迟到”的国资酒管而言，“照着葫芦画瓢”最终的结果，大概率是“东施效颦”。

杰克·韦尔奇曾说过，“在商业世界中，了解自己的优势和劣势至关重要。利用你的优势，同时努力克服你的劣势。”对于“迟到”的国资酒管而言，自身最大的优势即在于控股股东手中的优质文旅资源，以及本地化优势。

众所周知，目前我国正逐步进入休闲度假游阶段，游客更加注重品质与体验，而酒店的价值已经不再局限于基础的居住，而是向集居住、社交、娱乐等于一体的多功能的旅游综合体方向发展，即时下愈发火热的“休闲度假酒店”。

与那些主要以商务需求为主的酒店产品不同，休闲度假酒店更加强调文化属性以及个性化体验，需要因地制宜、因人而异，而非进行标准化的输出。但目前，市场中很多休闲度假酒店往往是外来的标准化品牌，对于城市文化或者旅游目的地特色的挖掘不够充分。

“文化是休闲度假酒店的‘魂’，但在设计表达上，绝非简单的将文化元素堆砌到建筑和空间之中，而是要以文化主线为基，每一处功能的设计，都要兼顾其艺术性，都有其内在的逻辑，都在向用户传递着某种信息”，一位业内资深人士直言不讳的指出，休闲度假酒店绝对不是标准化的，地域不同，文化不同。

以君亭酒店与南京夫子庙文化旅游集团联手打造的“夜泊秦淮”系列为例，其依托秦淮河文化，以复古装饰营造出了浓郁的历史文化氛围，将建筑美学、人文美学融为一体，将酒店转变为了文化故事讲述者。尤其是其“一店一品”的策划设计，为游客提供了差异化的居住体验，例如科举文化主题的棋峰试馆、现代图书文化主题的秦淮书社、民国电影文化主题的大戏院等。

借此，君亭酒店成为了行业中最特殊的存在。根据财报数据显示，2024年上半年，君亭酒店直营项目的ADR和OCC分别达到496.16元/间和62.58%。对比竞争对手，ADR处于绝对领先地位。

对于国资酒管而言，在文化强国建设和中华文化复兴的时代背景下，以及以“Z世代”为代表的年轻人更加青睐国潮风产品的发展趋势下，最大的机会莫过于如何将当地文旅资源与历史文化融入到酒店的产品与服务中，成为当地的地标或者网红，借助小红书等新媒体实现“出圈”，以塑造自身的品牌知名度以及差异化竞争力。

当有了“爆款”以后，国资酒管可以借势锚定本地及周边市场，以独具特色的本地化产品与服务，扩宽目标客群，进行产品线的扩张。按照澎润的定义，休闲度假酒店可以分为城市、城郊和目的地三种类型。据此，国资酒管可以以目的地度假酒店为切入点，当有了品牌知名度以后，逐步向兼具商务与旅游双重属性的城市度假酒店延展。